Von der Citi- zur Targobank: Nur ein neuer Name ist keine Bank
Zwielichtige Vertriebsmethoden, unseriöse Beratung: Der Ruf der einstigen Citigroup-Tochter in Deutschland ist verheerend. Nun wagt der Bankchef Franz Josef Nick einen Neustart: mit anderem Namen und schärferen Regeln. Reicht das für einen Imagewechsel?
Da stehen sie wieder. In Warnwesten gekleidet und mit Plakaten bewaffnet trotzt ein Dutzend Menschen vor der Citibank-Filiale in Herford der winterlichen Kälte. "Hier verlieren Sie Ihr Geld" ist auf den Schildern zu lesen oder "Citibank macht uns krank, durch Räuber in der Bank".
Seit fast einem Jahr geht das schon so. Seit sie beschlossen haben, dass sie ihr Geld, das sie in Zertifikate der Investmentbank Lehman Brothers investiert und dann verloren hatten, nicht einfach verloren geben wollen. Tausende Sparer der deutschen Citigroup-Tochter sind davon betroffen.
Sönke Dethlaf ist einer von ihnen. 45.000 Euro hat er auf Anraten seines Citibank-Beraters in Lehman-Zertifikate gesteckt. Die Bank ging pleite, das Geld ist futsch. "Dabei hat der Berater gesagt, dass nichts passieren kann, dass das Geld absolut sicher ist", klagt Dethlaf. Einmal pro Woche treiben Wut und Verzweiflung die Geschädigten hierher, im Dezember protestierten sie sogar täglich. Ob in Düsseldorf, Hamburg oder Bergisch Gladbach - die Demonstranten fühlen sich von der Citibank beraten und verkauft.
Geschichte
Von der KKB zur Targobank
Der Pionier unter den deutschen Konsumentenfinanzierern hat schon viele Häutungen hinter sich.
Konsumfinanzierer
1926 wird die heutige Citibank in Königsberg als Kundenkredit GmbH gegründet. Sie ist die erste deutsche Bank überhaupt, die Ratenkredite an Privatkunden zu Konsumzwecken vergibt. Später wird sie in KKB Kundenkreditbank umbenannt. Unter diesem Namen lebt sie nach dem Zweiten Weltkrieg in Westdeutschland weiter.
Kreditspezialisten
1973 kauft die amerikanische First National Citi Bank, die heutige Citigroup, 56 Prozent der KKB und stockt ihren Anteil später weiter auf. Die Bank wächst stetig und erfindet immer neue Produkte rund um den Kredit, etwa das Scheckdarlehen, mit dem der Kunde über seinen Kredit wie über Bargeld verfügen kann. 1991 tauft die US-Mutter die KKB in Citibank Privatkunden AG um. 2006 führt die damalige Citibank-Chefin Sue Harnett das Programm Citigold ein und öffnet das auf Ratenkredite spezialisierte Institut für wohlhabendere Privatkunden, die nach Geldanlagen suchen.
Krisenopfer
Als die Citigroup im Zuge der Finanzkrise in Schwierigkeiten gerät, stellt sie die deutsche Tochter zum Verkauf. Es gibt viele Interessenten, unter anderem auch die Deutsche Bank. Im Juli 2008 macht die französische Genossenschaftsbank Crédit Mutuel das Rennen. Am 22. Februar benennen die neuen Eigner das Unternehmen in Targobank um
Neustart unter schwierigen Bedingungen
Ausbaden muss diesen Unmut Franz Josef Nick. Dem Vorstandschef kommt die undankbare Aufgabe zu, das schwer gebeutelte Institut neu zu starten. Im Dezember 2008 hat die Citigroup ihre Deutschlandtochter an Crédit Mutuel verkauft. Am 22. Februar ist nun die eingeführte Marke Citibank dem Fantasienamen "Targobank" gewichen.
Nick will das für einen Imagewechsel nutzen: Mit strengeren Vorgaben für die Beratung und Belohnungen für faire Betreuer will er dafür sorgen, dass die Targobank nicht mehr auf die schwarze Liste der Verbraucherschützer kommt.
Klingt toll. Andererseits: Die neue französische Mutter hat mit 4,9 Mrd. Euro einen stolzen Preis für die deutsche Citi bezahlt. Allzu hohe Abstriche bei der Rendite kann sie sich nicht leisten. Und genau die sind zu erwarten, wenn sie den Kunden nur noch konservative, risikoarme Anlagen verkauft.
Hochgelobte Kostendisziplin
Nick muss das Institut also auf politische Korrektheit trimmen, aber möglichst nicht auf Kosten der Marge. Und die konnte sich lange Zeit sehen lassen. Über Jahre galt die Citibank als Ertragsperle der US-Mutter, als Vorbild für die ganze Branche: erfolgreich mit Konsumentenkrediten, emsig in der Anlageberatung für Privatkunden.
Bewundert wurden die Citibanker vor allem für ihre Kostendisziplin. Um einen Euro zu erwirtschaften, mussten sie in normalen Geschäftsjahren nur 50 Cent aufwenden, eine Traumquote in der Branche. Die Sparkassen benötigten im Schnitt 66, die Deutsche Bank 69 Cent.
Aggressive Verkaufspraktiken
Das eigentliche Erfolgsrezept aber basierte auf den aggressiven, teils zweifelhaften Verkaufspraktiken des Instituts. So wurden Kunden laut Eva Raabe, Bankenexpertin der Verbraucherzentrale Hessen, regelmäßig Restschuldversicherungen und häufig auch noch Lebens- oder Rentenversicherungen als Absicherung für einen Kredit verkauft, "die sie eigentlich nicht brauchten, weil andere Sicherheiten vorhanden waren".
Mitarbeiter berichten, dass Kunden geraten wurde, bestehende Versicherungen zu kündigen, um über die Citibank neue abzuschließen. Für den Kunden bringt das selten Vorteile, für die Bank schon: Sie kassiert eine Provision.
Am schwersten wiegt der Vorwurf, den Geschädigte wie Sönke Dethlaf erheben: dass die Bank Finanzprodukte mit dem Risiko des Totalverlusts als sichere Geldanlage angepriesen haben soll. Die Citi hat solche pauschalen Vorwürfe immer zurückgewiesen. Doch im vertraulichen Gespräch macht mittlerweile kaum noch ein Manager einen Hehl daraus, dass die Bank wegen ihrer auf kurzfristigen Ertrag ausgerichteten Geschäftspolitik oft zu Recht kritisiert wurde.
Das soll nun alles Geschichte sein. Die Franzosen von Crédit Mutuel muten der Vertriebsmaschine einen Kulturwandel in nahezu allen Bereichen zu:
Der Kulturwandel
Die Sprache
Seine erste Präsentation vor dem Crédit-Mutuel-Vorstand beginnt Nick mit einem Geständnis. "In der Schule hatte ich Französisch als dritte Fremdsprache", erzählt er. "Doch dann gab es die Gelegenheit, Französisch abzuwählen, wenn ich dafür Sport nehme." Natürlich habe er Sport genommen. "Meine Mutter hat damals schon gesagt: Bub, das wirst du eines Tages bereuen. Heute ist wohl der Tag gekommen, an dem ich es bereue." Jetzt büffelt die Führungsetage der Citibank tapfer Französisch, die neue Konzernsprache.
Die Technik
Die IT-Systeme der Citibank waren eng mit denen der Citigroup vernetzt. Die Daten müssen nun herausgelöst und auf neue Systeme übertragen werden. Weil jede Bank ihre eigene Software hat, können Daten nicht einfach von einem System in das andere kopiert, sondern müssen erst kompatibel gemacht werden. Betroffen sind 250 Systeme und Applikationen. Zu Spitzenzeiten waren 450 Citibank-Mitarbeiter mit der technischen Umstellung befasst. 55.000 Tests waren erforderlich. Kosten: ein dreistelliger Mio.betrag.
Der Name
Am 20. Februar wandern 1500 Kubikmeter Material wie Namensschilder, Briefpapier und Kugelschreiber mit Citibank-Logo in den Müll. Serienbriefe, Dokumentenvorlagen, Internetseiten - alles wird gründlich durchsucht. Nirgendwo darf die alte Marke stehen bleiben. Der neue Name Targobank ist ein Kunstwort ohne tiefere Bedeutung, ähnlich wie Arcandor oder Aventis.
Die Unternehmenskultur
Der Druck aus der US-Zentrale auf die deutsche Tochter war enorm. Lagen die Zahlen der Citibank mal eine Woche unter Plan, konnte sich das Management eines Anrufs aus New York sicher sein. Crédit Mutuel verspricht ein entspannteres Miteinander. "Der Verkauf bedeutet, dass wir uns trennen von einer Bank, die nach strengsten Shareholder-Value-Prinzipien gelebt hat, und in eine konservative, französische Genossenschaftsbank integriert werden", sagt Nick, den die neuen Eigner Ende 2008 vom kommissarischen zum dauerhaften Chef befördert haben.
Den Gesinnungswandel sollen die Targobank-Kunden unmittelbar zu spüren bekommen. Mit jedem Einzelnen sollen die Berater ein detailliertes Gespräch führen, in dem vor allem die Risikobereitschaft abgefragt wird. Anhand der Angaben errechnet der Computer eine passende Anlagestrategie. Weicht ein Berater von dem vorgeschlagenen Konzept ab und verkauft Produkte, die nicht dem Risikoprofil des Kunden entsprechen, bestraft ihn das System: Er bekommt nur die Hälfte der internen Leistungspunkte gutgeschrieben, die er braucht, um seine Vertriebsziele zu erreichen.
So wird es für die Berater unattraktiv, besonders risikoträchtige Geldanlagen an Kunden zu verkaufen, die auf Sicherheit bedacht sind. Hinzu kommt: Bei der alten Citibank orientierten sich die Punkte, die ein Berater gutgeschrieben bekam, an der Höhe des Ausgabeaufschlags, den die Bank für den Verkauf eines Produkts kassierte. Ab sofort bekommen die Vertriebler für jedes Produkt innerhalb einer bestimmten Anlageklasse immer dieselbe Punktzahl - unabhängig vom Preis.
Natürlich kann auch das neue System die wissentliche Fehlberatung allzu gutgläubiger Kunden nicht verhindern. Immerhin: Die Hürden liegen höher.
Die Belegschaft setzt große Hoffnung in die neue "Route Mutuel". Der Verkaufsdruck werde nachlassen, glauben viele. Gerade in der Startphase dürfe man nicht durch Falschberatung auffallen.
Das Problem ist nur: Die neue Kultur muss auch überall ankommen. Und da sind Zweifel angebracht. Denn auf der mittleren Führungsebene bleibt im Wesentlichen alles beim Alten. Regionalleiter, für die einst Gewinnmaximierung oberste Priorität hatte, sollen nun dafür sorgen, dass Verkaufserfolge nicht mehr der alleinige Gradmesser sind. Karrierebewusste Filialleiter, die bisweilen auf die Übererfüllung der Vertriebsziele drangen, sollen künftig den Übereifer ihrer Berater unterbinden. Und Kundenbetreuer, die bisher um die höchsten Abschlüsse kämpften, sollen sich fortan als Anwälte ihrer Kunden verstehen.
Kann eine solche 180-Grad-Wende gelingen? "Die Hoffnungen sind groß", sagt ein Betriebsrat. "Aber auch die Sorge, dass alte Verhaltensmuster bleiben."
Allzu kuschelig wird es schon deshalb nicht werden, weil auch die neue Mutter eine akzeptable Rendite auf ihr Investment verlangt. So wurde zum Beispiel ein Plan des Managements wieder verworfen, die umstrittenen Restschuldversicherungen künftig gar nicht mehr zu verkaufen. Die Provisionen der Policen sind zu einträglich. Und auch die Vertriebsziele, also die Punktzahl, die ein Berater über einen bestimmten Zeitraum erreichen muss, wurden nicht reduziert.
Das heißt: Die Berater müssen genauso viel verkaufen wie vorher. Nur zu erschwerten Bedingungen.
Es wird dauern, bis die Neuausrichtung der Bank beim Kunden ankommt. Wenn es überhaupt gelingt, das schlechte Image abzuschütteln. "Mit einem neuen Namen, noch dazu einem, der sich nicht selbst erklärt, verbindet der Kunde erst einmal nichts", sagt Jens Lönneker, Geschäftsführer beim Kölner Marktforschungsinstitut Rheingold. Ein Negativimage wieder loszuwerden sei schwer. "In extremen Fällen gelingt es nie."
Quelle: FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND
